B2C案例:凡客的快扩张与高成本困境悖论

2015-9-13 编辑:admin 来源:房产资讯网 阅读次数:0
  导读:   B2C案例:凡客的快扩张与高成本困境悖论   现在,凡客如何维持住自己的既有优势,成了众人关注的焦点。大批裁员、个别高管离职、上市未果,传言亏损严重……在四年高速成长期之后,凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面,一方面它要不断奔跑,快速扩张规模,...

  B2C案例:凡客的快扩张与高成本困境悖论

  现在,凡客如何维持住自己的既有优势,成了众人关注的焦点。大批裁员、个别高管离职、上市未果,传言亏损严重……在四年高速成长期之后,凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面,一方面它要不断奔跑,快速扩张规模,但另一方面,扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。

  对四岁的凡客诚品公司来说,2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年,直到最近仍积极配合各家媒体采访,试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。

  山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编辑。2000年互联网泡沫破灭时,他却随雷军创办了网上书店卓越网,并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品交易网站我有网失败后,他于2007年10月创建了凡客这家服装电子商务网站 。

  四年间,凡客创造了一个高速成长的奇迹据凡客高管提供的数据,2008年税后收入仅有1.1亿元,但到了2011年,税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是,陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵,将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。

  “历史机会来了,你正好在那里,你就创造历史了。”2012年2月4日,陈年坐在凡客总部那间宽大的办公室里对南方周末记者说。凡客总部位于北京东三环双井桥旁边的乐成大厦,占了其中四层的空间。陈年一个人的办公室占了一层的七分之一,一面半墙壁的书架都放满了书。

  陈年的这个解释,与美团网CEO王兴的看法类似“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度”。王兴曾是校内网、饭否网、海内网的创始人,但屡次创业都没能“保持住”,最终均归于失败。

  陈年能否“保持住”凡客的高速成长势头,现在成了一个悬念。虽然陈年像祥林嫂一样不断对外界反驳那些质疑的声音,但他也不得不承认,凡客确实到了该反思的时候。

  PPG的启示

  凡客的崛起,除了归功于一波电子商务 浪潮的兴起,还要感谢一位先驱PPG公司。2005年,PPG以“轻公司”模式异军突起,迅速成为一家耀眼的网络服装公司,被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装,其业务几乎全部外包,没有厂房、设备、门店,只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。

  它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人,但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后,这家公司因拖欠供应商款项,最终倒闭。这一年,凡客诞生。

  陈年创建凡客,最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG.其广告投放策略也与PPG无异,2008年2月之前,凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间,凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。

  但幸运的是,凡客在2008年3月就开始尝试网上营销,订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好,价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头,迅速抛弃电话直销模式,转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。与凡客一样,麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也开始利用互联网广告来吸纳人气。

  此外,凡客从2007年10月就开始了第一轮融资,此后到2011年底一共融资六轮,总融资额达4亿美元(人民币约24亿多元)。一位不愿透露姓名的电商副总裁对南方周末记者表示,这也可以看出陈年的精明之处,凡客融资的轮数多,很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资,可以提高溢价。

  陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客买了一些路牌,准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白,于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕,删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来,跟众多网友一起,发酵出了凡客体。

  迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位,陈年说,他现在只强调三点:无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。

  至此,凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式,从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是,自己从供应商那里采购商品,在网上加价卖给消费者,赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

  但陈年费尽心力打造的这个品牌,却很难产生溢价效应。而陈年认为,品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是,GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头,走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

  对此,另一位电商人士对南方周末记者表示,做品牌,脱离不了提高客单价的规律。做零售,最高目标是提高溢价率。比如,品牌商百丽的鞋子售价,一般是在成本的基础上乘以5.在他看来,陈年要打破这个魔咒,有点违背行业规律办事。

  快的代价

  凡客虽然走的是自建品牌的路径,但它和其他电商一样,不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着,要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快,在规模上做到别人无法企及的高度。

  陈年对南方周末记者表示,他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来,这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为,PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。

  为了扩张规模,很多电商模仿的是亚马逊的模式从单一货品增加至无所不包的百货,并提供第三方平台,允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时,增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入,以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

  凡客也是如此。2010年5月,凡客开始了品类的急速扩张,开始做男女装、鞋子、家纺,甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模,但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品,但电饭锅、拖把则少人问津。

  当月,凡客还启动了V+频道,建立平台吸引第三方合作者,开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。

  但V+扩张没有达到预期,一年多来只做到5亿元左右规模,仅占凡客总销售额的百分之十左右。原因是,消费者习惯了凡客自有品牌的低价,从凡客进入V+频道后,很难接受V+产品的高客单价,所以流量的转化率不高。

  而且,供应商跟凡客合作有顾虑。网上鞋城乐淘跟凡客的V+谈过合作,凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法答应,因为乐淘卖的东西,是供应商在乐淘的仓库里寄售的,乐淘获取销售提成。货在乐淘的仓库里,十天半个月能周转一次,放到凡客的仓库里,凡客处理速度慢,配送得先尽着凡客自有品牌,产品周转一次要一个月,供应商自然不答应。

  另一方面,凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力,从第三方身上赚钱。如风达总经理李红义对南方周末记者透露,未来如风达是可以开放的。但如风达现在接的一些外单,仍是关系户的订单,比如小米手机。

  亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心,现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说,要达到这一点,仍路途遥远。

  凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争,互联网广告价格骤升,推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露,2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。

  但陈年对南方周末记者表示,广告价格增长50%的说法,只适用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占销售额的比重,这几年一直在下调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说,2012年,这个比重会继续降至一成。

  尽管如此,凡客仍无法回避综合成本高企的痛苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司了解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款卖99元的衣服,从世纪燎原的采购价格是76元左右。

  一位电商界人士对南方周末记者分析说,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天无条件退换货一次,所有退换货的物流折损比其他电商公司要高,再加上如风达坚持高水准服务的定位,凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右。行政成本8%-10%,市场成本20%-30%.这几项加起来已经是50% 左右的成本了。“所以,凡客肯定是亏损的。而且,凡客的规模越大,亏损会越大。当然,随着规模的做大,物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。

  “大跃进”之后的残局

  凡客在2010年开始品类扩张之后,员工人数也从最初创业时的100多人增加至1万人左右。而陈年当时看到的数据是,2011年1月份,凡客的增长是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的销售额充满信心。

  陈年开始放权。很多二十多岁的员工,现在管理的是上亿元的销售额,那是凡客2008年全年的销售额。

  但到了2011年6月,陈年经常发现楼下等电梯的员工太多,很多人索性聚在一起闲聊。还有些员工在上班时间开溜。他意识到问题的严重性,于是对公司做了一个体验,结论是:高层心浮气躁,基层骄横腐败。

  到了7月份,凡客开始裁员,试用期的员工被大量清走。当月,凡客也开始对过多的品类进行分析,将做得不好的品类删掉。

  同时,陈年也开始对组织架构动手术。以前凡客只有两个产品事业部,现在被拆成八个部门除了五大事业部,还有三个生产中心。

  这五个事业部的设立思路主要是按品类分。过去凡客的产品、推广、营销和品牌完全分开。成立了五个事业部后,每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。

  以往,在规模逐渐变大之后,凡客作为传统服装业的色彩就越来越重,生产部门成为主导者,上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。现在,凡客的生产中心变成三个,一个是服装,一个是鞋帽,一个是其他的杂类。

  事业部的权限是,从产品规划到最后营销全部打通,并且对库存负责。而在过去,产品就负责产品,营销就负责营销,产品部门进了一堆东西,营销部门看不上,产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好,两边互相看不上。

  未来凡客还将细分出更多的事业部,这也要求有更多的管理者。南方周末记者问陈年,是否会考虑给公司招个职业经理人来做CEO,陈年摇头说:“公司大了,要尊重历史。更重要的问题是团队的学习能力和纠错能力。”

  但这个团队并不稳定。2011年下半年,凡客个别高管选择了离职副总裁吴声投奔了京东商城,公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说,如何留住人是一项新的挑战。

  在裁员和高管离职风波之前,陈年一直没有给管理团队分配期权。凡客目前的管理层有三分之一是老卓越人,这些人靠感情尚能留住,但凡客同时也有很多80后的年轻人在担任管理职位,对这些年轻人来说,凡客不拿出真金白银,很难留人。

  2012年2月份,陈年在反思之后,对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说,凡客的调整,哪些要收,哪些要放,都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力,而且是可持续的。

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